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Paso 1 del Balanced Scorecard: Desarrollo y Formulación de la Estrategia

¿Por qué estamos en este negocio?

Paso 1 del Balanced Scorecard: Desarrollo y Formulación de la Estrategia

¿Por qué estamos en este negocio?

Cuando una organización decide dar el paso hacia la planeación estratégica, la intención siempre es la mejor pero en la realidad probablemente deba hacer una pausa para considerar a fondo las implicaciones de este importante cambio. Un sistema integrado de gestión comienza con el desarrollo de la estrategia por parte de los Directivos.

El concepto «planeación estratégica» es fácil de entender para las personas que dirigen compañías, debido en parte a que son términos que por separado pueden usar frecuentemente y ciertamente tienen poco de misterio, sin embargo no son palabras que unidas se logren cuando no se les da la importancia, el tiempo y recursos necesarios y la metodología correcta.

En el mundo empresarial se toma a las estrategias poco fundamentadas como herramientas para adaptarse a los grandes cambios que les afectan de manera inmediata o a mediano plazo, lo cual se aleja en buena medida del concepto de planeación ya que si observamos bien, definen las estrategias como acciones más reactivas que proactivas. Esos esfuerzos aunque sí ayudan a contrarrestar efectos negativos en el corto plazo, difícilmente logran efectos sobresalientes y permanentes para la organización, precisamente porque no se generan con un enfoque de fortalecimiento interno.

Para desarrollar y formular correctamente una planeación estratégica, es necesario hacerse las siguientes preguntas:

¿De qué negocio participamos y porque? 

Las declaraciones de Misión, Visión y Valores definen las pautas para formular y ejecutar la estrategia:

  • La Misión, es lo que hace la empresa, el “a qué se dedica”. Si esto no se tiene claro sencillamente no se tiene ni lo esencial.
  • Dentro de la construcción de una Visión bien definida se deben considerar 2 factores fundamentales: una Ideología Central y un Futuro Visualizado, definiendo que la ideología central es “lo que somos y por qué existimos” y que el futuro visualizado es “a lo que aspiramos, aquello que deseamos lograr, crear, a través del cual se requiere un cambio significativo y un progreso que alcanzar”. Ambos factores fundamentales son complemento uno del otro.

¿Cuáles son los puntos clave? 

Analizar estratégicamente los entornos internos y externos así como el estatus de su estrategia actual:

  • FODA, acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (o DAFO por sus siglas en inglés). Con esta herramienta se analizan los factores internos y externos a partir de los cuales se generará una lluvia de ideas con estrategias que conjugan sus 4 cuadrantes. Con esto se genera una conciencia del estado de los procesos clave, del capital humano, las operaciones y el despliegue tecnológico en la organización.
  • PESTEL, es el estudio del entorno externo (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal) con el cual los directivos pueden observar con mayor claridad cuáles son los factores externos alrededor de la organización y que componen el ambiente en el cual se desenvuelven, la influencia que ellos pueden tener y prever lo necesario para dominarlos.

¿En qué nichos vamos a competir?

  • La Propuesta de Valor; ésta es la esencia del negocio en el sentido del “Valor” que tenemos para nuestros clientes, ¿Qué tan valioso es nuestro producto o servicio para ellos? para el Cliente las propuestas serán más valiosas mientras mayores beneficios incluyan y menos costos haya que pagar para hacerse de ellas. Como negocio, se debe buscar constantemente convertirse en la mejor Propuesta de Valor dentro de lo que hacemos.

¿Cuáles son los procesos clave?

  • Si se tiene clara la Propuesta de Valor, el siguiente componente se comprende fácilmente: la Cadena de Valor es la serie de pasos o etapas que realizamos para transformar nuestros insumos en el producto o servicio final que le ofrecemos al Cliente; mientras más simple y eficiente sea, mayor será nuestra capacidad de cumplir con la Propuesta de Valor. Estos 2 componentes también son inseparables.

¿Cómo podemos competir mejor?

  • La base práctica de una verdadera Planeación Estratégica, es el punto al cual quedan dirigidas las estrategias que se desarrollarán más adelante. Definiéndolo con la mayor precisión posible y tan concreto como se pueda, el Destino Estratégico es esa situación de la compañía donde queremos encontrarnos en el futuro (usualmente 3 a 5 años) basándonos en los componentes anteriores es decir, conociendo nuestras capacidades, nuestros recursos y lo valiosos que podemos ser para el cliente. La visión de nosotros mismos nos permite trazar una línea directa hacia un objetivo global, retador y medible para el desempeño de la organización en el futuro.
  • Con este horizonte definido, tendremos que identificar la diferencia o “Gap”, entre nuestra realidad actual y la realidad que deseamos como Destino Estratégico, aunque frecuentemente el fin último es financiero, no es el único sentido aplicable. A esto le llamamos Brecha de Valor y estará compuesta de los diversos factores que van a “sumarse” para lograr el Destino Estratégico y se identifica como un ejercicio de análisis y proyección a nivel macro, pero existen diversos criterios, también llamados dimensiones, que deben enlistarse y con los cuales también hacer la comparación entre la realidad y lo deseado, esto ayuda a identificar y sensibilizarnos sobre los cambios necesarios. Esta lista es el componente 8 y se llama Agenda del Cambio. Al terminar el análisis estaremos listos para conjugar la Brecha y la Agenda apoyados en el ejercicio de humildad organizacional que representó el FODA pero aprovechando lo descubierto para generar estrategias a manera de maxi-maxi, mini-mini, maxi-mini y mini-maxi.

Con el cruce del FODA y la agenda del cambio, la organización se encuentra habilitada para determinar un gran número de estrategias capaces de convertirse en propulsores del desarrollo que llevarán a la organización al Destino Estratégico deseado pero, planear y ejecutar la Estrategia son 2 conceptos distintos cada uno con su nivel de importante. Se estima que 8 de cada 10 empresas fallan al ejecutar la estrategia, no precisamente porque la concepción de la misma sea incorrecta sino porque su ejecución no es la adecuada.

En el siguiente artículo se profundizará sobre la ejecución para que las estrategias logren su cometido: convertir los planes en realidades tangibles, con alcance a largo plazo.

Continúa conociendo más del Balanced Scorecard en el Paso 2.

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