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Paso 2 del Balanced Scorecard: Planificar la Estrategia

"El verdadero problema no es una mala estrategia…sino una mala ejecución."

Paso 2 del Balanced Scorecard: Planificar la Estrategia

¿Cómo medimos nuestra estrategia?

“Un artículo de la revista Fortune en 1999 sobre fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la estrategia y en la visión no son suficientes para asegurar el éxito, el verdadero problema no es una mala estrategia…sino una mala ejecución” originada principalmente por una deficiente traducción de la estrategia.

La construcción de un BSC (Balanced Scorecard) de una organización puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una Unidad de Negocio en términos operativos.

La traducción se hace efectiva cuando la empresa establece un “mapa estratégico” de objetivos estratégicos con relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego a esos objetivos asigna indicadores de medición que ayudaran a verificar el cumplimiento del mismo.

Establecimiento de objetivos para implantar el BSC

El primer paso para la construcción del BSC eficaz es obtener en consenso y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla. Cuando se lanza el proyecto, el equipo de alta dirección debe de identificar y estar de acuerdo en los propósitos principales del proyecto.

Los Objetivos del programa ayudaran a:

  • Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el BSC.
  • Obtener el compromiso de los participantes.
  • Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben de seguir a la construcción del BSC.

Los componentes que ayudan a traducir la estrategia en términos operativos se describen a continuación:

Mapa estratégico.

Es una representación visual de la estrategia de la organización, los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratégico mostrará a los empleados cómo su trabajo cotidiano está vinculado a los objetivos generales de la organización.

Plan Estratégico.

Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratégico. Este plan garantiza la vinculación entre la estrategia de una organización y sus actividades. Sirve también para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organización.

Perspectivas.

Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visión completa de la estrategia en un marco claramente comprensible.

Temas Estratégicos.

Declaración descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel más alto en la Visión. La mayoría de las estrategias pueden ser representadas por 3 a 5 temas. Los temas son más a menudo procedentes de los procesos internos de una organización o a la propuesta de valor al cliente, pero también puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a través de varias perspectivas (como mínimo clientes e interna).

Objetivos Estratégicos.

Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los próximos 3 a 5 años. Los objetivos son generalmente redactados como “frases de acción” (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados además de la acción.

Ejemplo: “Aumentar la cuota de mercado a través de clientes actuales” (Financiero), “Ser una Empresa Orientada a Servicios” (Cliente), “Lograr la excelencia en la Gestión de Pedidos a través de la mejora del proceso de compra on-line” (Interna).

Relación Causa y Efecto.

En el contexto del BSC, una relación de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesarias para alcanzar un objetivo o meta (efecto).

Hipótesis.

Una hipótesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipación es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hipótesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratégico explica la hipótesis que subyace a la estrategia de una organización.

Indicadores Estratégicos.

El indicador es una declaración de cómo el éxito en la consecución de un objetivo se medirá y su seguimiento. Establece una medición cuantitativa sobre la cual se hará un seguimiento y se analizará su evolución en el tiempo, pero no las metas reales, como la dirección y velocidad. Un indicador debería incluir una declaración de la unidad que debe medirse ($, número de empleados, %, número).

Iniciativas Estratégicas.

Las Iniciativas son definidas para llevar a la Organización al desempeño deseado, estas ayudan a eliminar el diferencial entre el desempeño actual y el deseado de los indicadores estratégicos.

Tablero de comando.

Proporciona las medidas de desempeño con las que se evaluará el éxito organizacional, desde cuatro Perspectivas. Un buen tablero de comando incluye los indicadores de lo que se ha logrado hasta el momento y los que miden qué se ha hecho hoy para producir resultados en el futuro.

El tablero de comando es el principio básico de un proceso de gerencia estratégico porque:

  • Permite que todos empleen las mismas medidas al evaluar el desempeño de la organización para la creación de valor para clientes actuales y futuros.
  • Proporciona una estructura que se puede utilizar para describir y comunicar la estrategia de forma consistente.
  • Incorpora las medidas financieras y no financieras
  • Fomenta la alineación entre los equipos ejecutivos, las unidades de negocios, los gerentes de recursos humanos, el departamento de tecnología y el personal en general

Una vez desarrollados cada uno de los conceptos descritos anteriormente, habremos traducido la estrategia organizacional en términos operativos. En el lenguaje en  que el personal de niveles inferiores en la organización comprende y realiza en su día a día alineados a la estrategia organización que se persigue.

Continúa conociendo más del Balanced Scorecard en el Paso 3.

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