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Paso 5 del Balanced Scorecard: Controlar y Aprender

¿Estamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia?

Paso 5 del Balanced Scorecard: Controlar y Aprender

¿Estamos ejecutando adecuadamente nuestra estrategia?

Con la estrategia y los planes operativos en marcha, la organización se adentra en la ejecución de la estrategia: producir y entregar productos y servicios a sus clientes objetivo con una propuesta de valor diferenciada, e implantar iniciativas estratégicas y mejorar los procesos.

Pero de igual manera que un control de misión después del lanzamiento de una nave espacial a un destino distante, la organización debe supervisar y ajustar permanentemente su desempeño con el fin de alcanzar sus objetivos estratégicos planteados.

Los CEO’s orientan a la organización desarrollando una seria estructurada de reuniones en las cuales se tratan los problemas operativos y los programas de mejora; su objetivo es revisar la ejecución de la estrategia y ajustarla o transformarla según sea necesario.

En el lenguaje de la gestión de la calidad total, las diversas reuniones de gestión corresponden a las partes “verificar” y “actuar” (del ciclo planificar-hacer-verificar-actuar) del proceso de implantación de la estrategia.

Es importante separar las reuniones de revisión operativa de las reuniones de ejecución de la estrategia:

– Las reuniones de revisión operativa: examinan el desempeño departamental, funcional y financiero reciente y abordan problemas inmediatos que deben resolverse.

– Las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE’s): Examinan indicadores e iniciativas del BSC de la UN para evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantación exitosa de la estrategia.

En las reuniones para probar y adaptar la estrategia se discute si la estrategia funciona y si sus hipótesis fundamentales siguen siendo válidas en vista de los datos que se han recopilado a partir de los indicadores estratégicos. Los participantes de esta reunión también evalúan los cambios en el entorno competitivo, normativo y estudian nuevas ideas y oportunidades que puedan interesar a la organización.

Estas reuniones tienen diferentes frecuencias y diferentes grupos de asistentes y por supuesto, diferentes temas.

Muchos equipos de gestión llevan a cabo una reunión mensual de revisión financiera. Este periodo está asociado a la frecuencia con la cual muchas organizaciones cierran sus libros financieros. Pero la mayoría de los departamentos y funciones se han dado cuenta que una reunión al mes no es suficiente para la revisión de sus operaciones (rara vez los equipos de gestión se reúnen con una frecuencia inferior a una vez al mes para realizar sus revisiones operativas) esto debido a que la información financiera que revisan es información “post mortem” esto es información del pasado la cual ya no podemos hacer nada para cambiarla.

En las reuniones de revisión de la estrategia, los miembros del equipo de líderes de una UN se reúnen para revisar y discutir el grado de ejecución de la estrategia en la UN. Salvo aspectos sobre operaciones que sean especialmente importantes y multifuncionales, no deberían debatirse en estas reuniones porque, por lo general, sería el tema de las reuniones más frecuentes de revisión funcional y operativa.

Los asistentes de las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE’s) no suelen cuestionar la validez de la estrategia. En lugar de ello la discusión se focaliza en analizar si la ejecución está encaminada, identifican los riesgos para su ejecución exitosa, detectan donde hay problemas de implantación, intentan determinar porque se produjeron, toman medidas para corregir la causa y atribuye responsabilidades por el logro de los resultados predefinidos.

Frecuencia de las Reuniones de Análisis Estratégico

La mayoría de las RAE’s se programan con una frecuencia mensual, pero no existe un consenso a que esta sea la frecuencia óptima, existen organizaciones en las cuales tienen una frecuencia bimestral o trimestral, las RAE’s con frecuencias mensuales funcionan bien en el caso de miembros del equipo de gestión que tienen mucho contacto entre sí.

Los típicos puntos estratégicos como la adquisición de nuevas competencias de la fuerza laboral, la redefinición de la marca, la creación de nuevos productos y relaciones con los clientes y la reingeniería de procesos de negocios (Temas Estratégicos) clave tardan más de un mes en producir resultados medibles por ello la conveniencia de analizar el mapa estratégico por cadena de valor en la que cada mes se evalúa un nuevo tema estratégico y aproximadamente al cuarto mes revisamos si las acciones ejecutadas en este tema estratégico está dando los resultados esperados (prueba de la hipótesis).

Continúa conociendo más del Balanced Scorecard en el Paso 6

Bibliografía:

Robert S Kaplan, David P. Norton (2008).Execution Premium. Editorial: Deusto

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